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国资动态

王瑞祥在“中外企业学问2005成都峰会”上的讲话

发布时间:2005-11-15 浏览量:次

 

高度重视学问融合创新  成功推进企业并购重组

——在“中外企业学问2005成都峰会”上的讲话

国资委副主任 王瑞祥

(2005年11月12日)

同志们:

  很高兴参加中国企业学问研究会举办的“中外企业学问2005成都峰会”,与大家共同研究探讨企业学问建设问题。这次会议为大家搭建了很好的交流学习平台,有利于总结企业学问建设的先进经验,展示企业学问建设的最新成果,对于推动我国企业学问建设,促进企业改革发展,建设和谐社会具有重要意义,预祝会议取得圆满成功!借此机会,我就企业并购重组中的学问融合与创新问题谈三点看法,与同志们交流。

  一、 充分认识学问融合创新对于成功推进企业并购重组的重要意义

  近年来,随着经济全球化趋势的进一步发展,企业并购重组日渐频繁。企业并购重组,一般是以市场为导向,以增强核心竞争能力为目标,以扩大企业规模和实现一体化经营为特征的。成功的企业并购重组,推动了全球产业结构调整与升级,促进了资源向优势企业集中,壮大了企业竞争实力,成为经济全球化最明显的特点。据波士顿顾问企业的相关报告,美国大通曼哈顿企业购并摩根企业,金额332亿资美金,购并后资产总额超过6600亿美金;美国惠普企业与康柏企业重组,金额达到250亿美金,成为全球IT界最大的合并案。2005年,全球超过10亿美金的兼并案总金额比1992年增长10余倍,很多购并重组改写了行业竞争结构。兼并重组不仅成为跨国企业提升核心竞争优势的捷径,而且也成为国际直接投资的主要方式,目前,跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%,跨国企业总产值已占世界总产值的1/3强,并购重组日益受到许多跨国企业乃至国家政府的极大关注。

  在我国,企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视,越来越多的企业响应中央号召,积极实施“走出去”战略,跨出国门投入到世界市场的竞争中去,并购重组已经成为企业作强做大、增强国际竞争力的重要形式。同时,随着国有企业改革深化和国有经济布局结构战略性调整,国有资本要进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,国企兼并重组全面启动,力度不断加大。据初步统计,国务院国资委成立以来,仅中央企业的并购重组数达60余家,如果加上中央企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整,以及与外资企业的合资合作,其数量更大。当前和今后一段时期,国资委将以培养和发展80-100家具有自主常识产权、知名品牌和国际竞争力的大企业大企业集团,进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标,在发挥市场配置资源的基础性作用的前提下,充分履行出资人职责,以市场化的方式,通过并购重组等措施实现优势互补,推进结构调整。可以预见,中央企业布局和结构调整工作必将迈出新步伐,中央企业并购重组工作将进一步推进。

  不同国别、地域、行业、规模、性质企业之间的并购重组,不可避免地会带来学问的碰撞和融合问题。众多调查表明:由于学问心理的不同,并购重组企业容易出现这样几种情况和问题:一是价值观的不同,使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择;二是经营理念不同,使企业在市场定位、经营方式、产品开发等方面决策困难以致造成错误;三是思考和解决问题方式不同,造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂,甚至出现明显亲疏,影响队伍团结;四是学问差异最终体现为员工素质差异,表现出方方面面不和谐因素,使并购重组企业“集而不团”、貌合神离,甚至格格不入。许多案例也说明,企业并购重组中的学问冲突与融合,是国内外大企业大集团共同面临的难题,不仅关系到并购重组的全局,而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。谁忽视了学问融合的重要性,谁就会饱尝随之带来的苦果,企业兼并重组质量差,效率低下,竞争能力弱,难以可持续发展,甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限企业调查欧美和亚洲的115个交易额超过10亿美金的并购案例后得出结论:过去两年里国际上大的企业并购案中,65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报,而学问差异和冲突是导致并购失败首要因素。麦肯锡咨询企业也对企业重组做过一次大规模调查,得出同样发人深省的结论:重组10年后只有近1/4的企业获得成功,而各重组方企业学问不能很好融合是其中的关键因素。

  正反两方面的许多实证分析表明,企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为,也是一种学问现象和学问行为。企业学问作为一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础,在不同学问背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不可缺失。无论是国有企业,还是民营企业,无论是国内企业,还是跨国企业,在企业的兼并重组中,起决定作用的不只是产品、技术、资金和市场,还包括员工观念的更新,企业统一价值观的形成和企业行为的协调一致;并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,而企业学问的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。并购重组企业要避免“集而不团”的现象,真正产生“1+1〉2”效应,就必须从学问层面思考企业的兼并重组,把企业学问融合作为并购重组的重要内容来抓,作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以高度重视,作为关系企业核心竞争力、企业生死成败的重要课题来破解,通过寻找超越学问冲突的目标、方法和途径,实现企业学问的融化吸取和整合创新,以学问力推进企业的并购重组。

  二、中央企业推进并购重组企业学问融合创新成效显著

  中央企业大多是关系到国家安全和国民经济命脉,在重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业,在发展壮大国有经济,发挥国有经济的控制力、影响力和带动力方面具有举足轻重的地位。截止2004年底,中央企业总资产约占全国国有工商企业的57%,工业总产值约占全国国有工商企业的80%,上缴税金约占全国国有工商企业的65%。中央企业的原油产量约占全国总产量的98%,民航运输总周转量约占全国的83%,水运货物周转量约占全国的86%,发电量约占全国的41%,汽车产量约占全国的30%,钢产量约占全国的20%。做强做大中央企业,既是发挥国有经济的主导作用,促进以公有制为基础的多种经济成分共同发展的需要,也是践行“三个代表”重要思想,发展先进生产力与先进学问,实现全国各族人民共同利益的重要保证。近年来,国务院国资委根据中央关于“培育和发展一批具有国际竞争力的大企业大集团”的目标要求,要求中央企业做强做大做精,立足国内、面向全球,积极推进企业的并购重组。同时,高度重视企业学问的融合创新,以学问融合创新促进和保证并购重组的顺利推进。各有关企业进行了积极探索,取得了明显的成绩,市场竞争力明显增强,涌现出一批具有相当规模和实力的大企业大集团。根据今年7月12日美国《财富》杂志公布的全球500强最新排名,共有18家中国企业入选,中国内地企业15家,中央企业比去年新增两家,共计10家,分别是中石化集团、中石油集团、国家电网企业、中国移动通信集团、中国电信集团、中国中化集团、中国粮油食品进出口集团、宝钢集团、南方电网企业和第一汽车集团。入围前50名的3家企业均为中央企业,其中中石化集团、中石油集团今年冲进前50强,排名分别是第31位和第46位,国家电网企业从去年的第46位升至第40位;宝钢集团从去年的第372位升至第309位,一举提高了63位;南方电网企业和第一汽车集团企业成为新上榜企业,分别居第316位和448位。这些企业的喜人成绩都不同程度地得益于成功实施了企业境内境外的并购重组。我在这里向大家先容几个通过学问融合创新促进并购重组的典型案例。

  一是宝山钢铁集团企业。宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者,早在1998年,就在原上海宝钢企业的基础上,与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团企业。联合后的宝钢集团在强势推进宝钢股份先进管理模式的基础上,通过对下属各企业的企业学问进行深入剖析,加强彼此的交流,形成了企业学问建设的基本思路。一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法;二是以推广宝钢股份现代化管理为载体,弘扬宝钢的先进学问;三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手,深入开展诚信体系建设,建设与世界一流企业相适应的高素质的员工队伍;四是发挥企业党组织的政治优势,努力建设“三高一流”的党员骨干队伍,积极营造以人为本的学问氛围,大力倡导、努力实践宝钢学问。联合重组7年来,宝钢的经济效益显著提高,整体实力明显增强,集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困,成为我国钢铁业排头兵。

  二是东风汽车企业。东风企业在与日产自动车株式会社合资合作过程中,高度重视企业学问的融合创新并积极实践,努力寻求双方企业学问的融合点。一是敬重双方学问差异,实施多元学问战略。突出的是把有关党建工作的相关内容写进了双方合资合作的合同,创造了中外合资企业党建工作的范例;二是把促进企业的快速发展作为共同的价值追求,努力实现双赢;三是重视引进先进管理经验和科学技术,大力推行业绩管理,不断提升企业管理水平,从而在合作过程中初步实现了学问的融合,有效地提升了企业竞争力,东风汽车企业成为中外成功合资合作的典范。

  三是中国铁道建筑总企业。中铁建以统一性、先进性、创新性为引导,抓好重组中的学问融合创新,有效地推动了企业改革发展。一是坚持整合吸取学问资源与核实接受有形资产并重,对兼并重组企业进行“双重清产核资”,把优质学问资源纳入总企业集团学问大系统,实现丰富性和统一性的和谐一致;二是对所兼并重组企业员工学问心理差异进行认真调研,敬重和引导不同学问心理,同时采取措施重点增强重组单位领导班子凝聚力,提高职工队伍素质,实现相容性和先进性相辅相成;三是坚持企业学问融合重在建设的方针,在实践中以融合和继承为基础,以提升和创新为主导,推进企业学问建设在重组中发展到新阶段,创造出举世瞩目、可歌可泣的“青藏铁路建设精神”,实现了融合创新的紧密结合;四是领导高度重视,首先总企业领导层形成共识,成立专门班子,像防止国有资产流失那样防止学问资产流失,象抓班子团结和队伍稳定一样抓学问融合创新,形成企业学问融合的巨大组织保证。现在,中铁建在全球225家最大工程承办商中排第17位,在财政部等8部委公布的100亿元以上资产的国有大型建筑企业经营效绩评价结果中居第一位。

  四是攀枝花钢铁集团企业。攀钢在兼并成都无缝钢管厂的过程中,特别注重将强势的攀钢学问输入到被兼并企业。一是在充分敬重被兼并企业原有学问传统的同时,坚持攀钢学问的统一性,将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业,组织攀钢学问宣讲团到被兼并企业进行宣讲,重点推广攀钢学问的核心内容和行为规范;二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业;三是通过干部交流辐射攀钢学问。通过这些工作,逐步解决了学问冲突问题,取得了企业兼并重组的成功。

  还有许多中央企业(如乐凯和柯达、一汽和大众等)在并购重组过程中,求同存异、优势互补,科学整合学问资源,促进学问对接和超越、整合与再造,形成既有继承、又有发展,适应新的企业特点的学问体系,实现并购重组企业的战略重组、互利双赢。

  三、扎实推进并购重组企业的学问融合创新工作

  并购重组中的学问融合创新工作是一项长期而艰巨的任务,要发扬改革创新、求真务实的精神,把学问融合创新作为并购重组工作的重要内容,通盘考虑,全面部署,把工作抓实、抓细、抓具体,切实抓出成果。我认为,重点要做好以下几方面工作。

  首先,摸清双方的企业学问基础,制定好学问融合方案。在并购重组之前组织专门人员对双方的企业学问进行调查研究和评估,了解双方企业学问的特性,注意企业学问的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的学问资源。在此基础上,坚持以先进的思想作为引导,注重学习借鉴国内外先进学问成果,取长补短、优化配置,制定学问融合的方案。学问融合方案要坚持高起点,围绕重组后的企业发展战略和目标,确定企业学问融合在不同阶段的工作目标任务及其方法措施,并列入兼并重组整体方案予以推进。

  其次,选择适当的企业学问融合方式。要根据并购重组企业双方的实际情况确定不同的学问融合方式。如果并购方的学问为强势学问,被并购企业员工对并购企业的企业学问认同度很高,则被并购方接受并购方的企业学问;如果并购双方的企业学问强度相似且互相欣赏,愿意调整原有学问的一些弊端,那么并购双方在学问融合方式上宜相互渗透,互为补充,在对原有学问进行不同程度调整的基础上,形成新的更高层次的学问,并使之尽快为新的企业员工共同接受;如果并购双方均具有较强的优质企业学问,企业员工不愿改变,同时,并购后双方业务相对独立,不会因学问不一致而产生矛盾冲突,那么并购双方的原有学问可暂时保持不变,根据重组后的企业发展,兼容并蓄,再逐步整合创新出新的企业学问。

  第三,打造企业学问融合的优秀团队。企业学问融合过程是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究学问融合和创新,对企业学问的融合工作给予高度重视和切实推动。同时,广泛调动员工参与企业学问融合的积极性,使他们自觉规范自己的思想和行为,为并购重组成功奠定坚实的群众基础。

  第四,建立良好的企业学问融合工作体制和机制。要设立企业学问融合领导机构及其工作机构,指定具有企业学问管理经验和影响力的专门人员从事这项工作。要通过各种手段宣传贯彻并购重组后的企业理念体系,把企业的基本理念体现到各项规章制度中去,使企业学问融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。特别需要强调的是,并购重组中的学问融合本质上是一个重新建立共同心理契约过程,是一个统一思想认识、打造感情基础、构建新的团队的过程,核心是形成企业新的统一的价值观,使企业的使命、愿景和理念被企业员工接受、认同并落实到行动,成为新的企业尽快正常运转并健康快速发展的精神动力和思想保证。因此要高度注重建立全方位的沟通机制,促进领导和员工之间、员工和员工之间顺畅交流,相互敬重,从思想上感情上打好基础,在企业内部努力营造和谐氛围。

  企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做强做大的战略选择。世界范围内的并购重组案例的经验和教训启示大家,并购重组企业虽可在较短时间内完成组织体制的架构和资产业务的整合,但是其深层次学问的融合创新则是长期不断丰富发展的动态过程,不可能一蹴而就,更不可能一劳永逸,既不能忽略学问融合的问题,漠然处之,也不能操之过急,简单从事。大家要把企业并购重组中的企业学问融合创新作为企业学问建设的重要课题和重要阶段,在实践中不断研究创新,努力实现并购重组企业学问与战略的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,企业学问优势与竞争优势的和谐一致,以高品质的社会主义企业“合金”学问促进企业新一轮的改革和发展。

  谢谢大家!

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